算算日子，當一個產品經理已經將近15年，當年憑著一股熱誠要把產品做好，毅然從研發轉戰PM的工作，被拒絕是習以為常的事。這幾年一路打拼上來，踩了不少雷，也學會許多事，老闆交辦的事也越大越難，最後終於也要跨過線，自己來扛起業績的責任。但是跨界多了，真的很容易混淆自己的角色，不小心就把對人的銷售做成產品顧問。已經有同仁告訴我，我的角色會讓團隊混淆，什麼角色都要做，結果打出一套組合拳，這是好事嗎？每一件事都很像，但是其實很不一樣，這也是我來上課的重要目的之一。期望自己在被拒絕之後，仍然可以做對的事，所以我的心得就從差異開始談起吧。
Alex老師開始就告訴我們銷售和談判不一樣。
<aside> 💡 談判是達到自己的目的，銷售是讓客戶同意和喜歡，並利用說服的技巧
</aside>
最近在談一個採購案，價錢上一直無法讓我滿意，但交付日期可以符合期望，所以我開始設計做大蛋糕的方案，儘量用交換引導對方在價格上做出讓步。後來對方加入了一個新的業務，讓我們的議價變的沒有彈性，於是我只好讓他出局，只和對方老闆議價，原因很簡單，因為我**「不喜歡」**他沒有溫度並單調的處理事情方式。在這一件事上感受到業務只想賣到好價錢，是不容易成功的。
我有一個好朋友叫Simon，是一間設計公司的老闆，最近在研發一個新產品，這個產品在研發階段就和客戶的技術主管合作，兩造雙方合作氣氛融洽，看來應該可以順利產生極有競爭力的產品，但是現在產品已經可以提供樣品了，客戶卻遲遲不下單，這讓Simon有進退兩難的困擾。 這家公司的技術專家叫Patrick，我也很熟悉，因為我們曾經共事過一段時間，我很清楚他的處事風格，除了是一個很厲害的技術專家，做事明快果決，但是政治力不強，常常有手腳施展不開的狀況。
在課前，我就知道Simon這個合作案，雖然這件事是我牽成的，但我沒有介入很深。一直以來，Simon都是和Patrick接觸，達成協議後便展開設計工作，當樣品產出後，客戶態度變得保留之後，也造成Patrick很多困擾。在我和Patrick聊過幾次後發現他們公司的PM是中間主要的阻力，而PM本來就是主導關鍵元件的主導者，本來我還想以我多年PM的角色幫助Patrick如何在內部和PM溝通來取得共識，但是意外的發現他公司的CEO對這件事也沒有一定的作法，才造成現在的合作有觸礁的狀況。
經過Alex老師課程對於人物的剖析和分類，我發現原本一直合作的對象Patrick，只是個倡導者和影響者，其實更重要的把關者和決策者都沒有注意到，所以這不是因為Patrick的政治力不強，而是關鍵人物沒找到，難怪阻力重重，所以我建議Simon開始要轉向了。
人物重新分析，問題就開始清楚了
PM在這個案例中不斷地拒絕採用這個新的廠商的產品，也拒絕看見產品所帶來的價值，到底是為什麼呢？其實原因並不特別，真的不能只解釋為PM想要有話語權而已。課程中在購買決策的影響因素中所羅列的四大構面，在這裏有三個面向是明顯負向的，分別是道德危機成本、專屬陷入成本與外顯單位效益成本。
Simon的公司是一個新公司，所以使用一個新廠商的產品的風險本來就存在，產品真的沒有問題嗎？公司財務狀況健康嗎？有存續有問題，我們的客戶都是大客戶，有辦法拿來做實驗嗎？嘗試以後的好處夠明顯嗎？一定要導入嗎？如果以客戶的知覺價值(CPV)來計算，我簡化成只有功能和價格兩項來計算，在這個案例，如果導入成本大於30的時候，新舊案CPV差距就是負分了，還需要導入嗎？所以銷售案可以改善的部分也漸漸呈現出來了。
80x0.9+70x0.6-30 = 0，這樣的差異會有意願導入嗎
這個拒絕處理的四步驟，課前在Alex老師部落格的學長姊的心得中以收穫不少，這和談判五步驟比較，其實談判的目的釐清是比較困難且容易被忽略的起手式。相同的是主要的處理對象還是人。所以接下來和Simon商討對應方式，要約到決策者與把關者進行了解與分析，尤其是背後的弦外之音。我知道對方沒有好臉色的機會應該還是很高，尤其是PM。但是重點要擺在積極聆聽與分析關鍵人物的訊息和事後的分析，其實到了這一步才能真正的知道和客戶關係真實的狀況，也才有機會做出正確的回應。